如何透過藍海策略開拓新市場、增加客戶數量?

要理解它,最好將其與紅海戰略進行比較。紅海是傳統的方法:市場環境是已知的,公司對其發動戰爭(達到紅血的程度…),以在面對現有需求時獲得相對於彼此的市場份額。競爭的一面是無所不在的。

藍海策略旨在被認為飽和且競爭激烈、成長前景有限的市場中重新啟動活動。為此,作者建議放棄對對抗的痴迷,並尋求創造和捕捉新的需求。

藍海策略要求公司「透過創造策略空白來退出競爭紅海,使競爭無效」。它不尋求適應經濟趨勢,而是創造這些趨勢。在這片藍海中,公司將在沒有競爭性戰爭的情況下發展,因為它是唯一在那裡發展的公司。

為什麼要採用藍海策略

目標是將其活動空間擴展到尚未探索或探索不充分的新領域。這個目標從屬於第二個目標,即根據當前競爭或現有技術都無法滿足的新興需求和需求創造價值。
大型集團和中小企業都採用這種策略。這是一種涉及整個公司、其技術和商業知識、商業模式,有時甚至是文化的策略方法。讓我們來看看蘋果及其在平板電腦市場的成功,儘管這個市場在 2010 年才剛開始。

一開始是福特,隨著汽車的民主化和成本的降低(銷售效率、標準化等)。
然後是通用汽車,其車輛具有差異化和個性化,每年推出一款具有個性化、更多情感和設計的車型。
然後,日本製造商進攻了市場,推出了適應不斷變化的需求的車型(油耗更低、價格更實惠、成本更低、品質更小等)。
然後是克萊斯勒推出的小型貨車,目標是家庭,有更合適的利基市場,有更清晰的訊息。
應該指出的是,其他製造商 投資者資料庫 最初並不想銷售小型貨車,因為這是對其現有產品的競爭。是唯一敢於「殺雞取卵」的廠商。

特殊數據

這個定律無疑是行銷最常見的錯誤。公司領導層錯誤地認為,當你是柳橙汁專家時,提供蘋果汁是理所當然的,這會增加銷售量。然而,正是這種策略為許多跨國公司帶來了災難。

IBM、微軟、通用汽車和所有其他想要將其範圍擴展到相關產品的公司,都迷失在想要成為所有產品的領導者的過程中,而他 Hotpot AI:頂級人工智慧工具  們的拯救只能歸功於回歸其核心業務。即使是標誌性的理查布蘭森和他的維珍品牌也遭受了巨大的挫折,無論是維珍可樂、維珍大商店,還是最近一度成為美國領先公司的維珍美國航空
第 13 條法則,即犧牲法則,自然是前一條法則的延續。
專注於您的專業領域,您將獲得一切好處。範圍擴展和產品多元化是長期無效的策略,因為它們模糊

了消費者對您品牌的形象和認知

因此,食品跨國公司卡夫食品佔據了美國果醬市場 9% 的份額:雖然地位尊貴,但與 Smucker 品牌 35% 的市場份額相比微不足道,而 Smucker 品牌已成為“果醬”的代名詞。

犧牲和專注可以創造奇蹟並拯救企業。你可能不知道Interstate Department Store這家誕生於20年代末的美國百貨連鎖店在做什麼,在發展壯大併收購競爭對手後,該連鎖店最終於1974年破產。店:玩具。玩具反斗城誕生了。

保持專注於核心業務的需要也適用於定義您的目標。百事可樂的例子在這方面很能說明問題,因為在1950年代,其銷售量與可口可樂 數位數據  的比例是一比五。百事可樂隨後為自己設定了一個優先目標:青少年。

該品牌已盡一切努力將吸引這一目標作為優先事項,特別是在音樂領域進行投資。這項策略創造了奇蹟,因為該品牌在幾年內成功追隨可口可樂,銷售額差異僅為 10%。精確的目標不會降低您的銷售潛力:看看牛仔為菸草業做了什麼!

為了讓犧牲策略發揮作用,必須遵循最後一項建議:知道如何堅持到底。計劃成立一家公司,行銷策略隨著年報的節奏而變化,確實是虛幻的。圍繞關鍵字定義策略並堅持下去至關重要。

 

積極監控新興方法,例如:新的消費者行為、新科技。例如:服務的發展、使用或租賃概念的發展損害了所有權概念。

米其林運輸的例子證明了這一點:輪胎製造商已經從賣輪胎變成了賣公里數。承運人熱衷於節省輪胎和燃油預算。米其林運輸公司的解決方案透過銷售公里數來實現,該解決方案基於新技術,透過適當的服務可以延長輪胎的使用壽命,所有這些都可以顯著節省燃油。

返回頂端