要理解它，最好將其與紅海戰略進行比較。紅海是傳統的方法：市場環境是已知的，公司對其發動戰爭（達到紅血的程度…），以在面對現有需求時獲得相對於彼此的市場份額。競爭的一面是無所不在的。
藍海策略旨在被認為飽和且競爭激烈、成長前景有限的市場中重新啟動活動。為此，作者建議放棄對對抗的痴迷，並尋求創造和捕捉新的需求。
藍海策略要求公司「透過創造策略空白來退出競爭紅海，使競爭無效」。它不尋求適應經濟趨勢，而是創造這些趨勢。在這片藍海中，公司將在沒有競爭性戰爭的情況下發展，因為它是唯一在那裡發展的公司。
為什麼要採用藍海策略
目標是將其活動空間擴展到尚未探索或探索不充分的新領域。這個目標從屬於第二個目標，即根據當前競爭或現有技術都無法滿足的新興需求和需求創造價值。
大型集團和中小企業都採用這種策略。這是一種涉及整個公司、其技術和商業知識、商業模式，有時甚至是文化的策略方法。讓我們來看看蘋果及其在平板電腦市場的成功，儘管這個市場在 2010 年才剛開始。
一開始是福特，隨著汽車的民主化和成本的降低（銷售效率、標準化等）。
然後是通用汽車，其車輛具有差異化和個性化，每年推出一款具有個性化、更多情感和設計的車型。
然後，日本製造商進攻了市場，推出了適應不斷變化的需求的車型（油耗更低、價格更實惠、成本更低、品質更小等）。
然後是克萊斯勒推出的小型貨車，目標是家庭，有更合適的利基市場，有更清晰的訊息。
應該指出的是，其他製造商 投資者資料庫 最初並不想銷售小型貨車，因為這是對其現有產品的競爭。是唯一敢於「殺雞取卵」的廠商。
這個定律無疑是行銷最常見的錯誤。公司領導層錯誤地認為，當你是柳橙汁專家時，提供蘋果汁是理所當然的，這會增加銷售量。然而，正是這種策略為許多跨國公司帶來了災難。
IBM、微軟、通用汽車和所有其他想要將其範圍擴展到相關產品的公司，都迷失在想要成為所有產品的領導者的過程中，而他 Hotpot AI：頂級人工智慧工具 們的拯救只能歸功於回歸其核心業務。即使是標誌性的理查布蘭森和他的維珍品牌也遭受了巨大的挫折，無論是維珍可樂、維珍大商店，還是最近一度成為美國領先公司的維珍美國航空
第 13 條法則，即犧牲法則，自然是前一條法則的延續。
專注於您的專業領域，您將獲得一切好處。範圍擴展和產品多元化是長期無效的策略，因為它們模糊
了消費者對您品牌的形象和認知
因此，食品跨國公司卡夫食品佔據了美國果醬市場 9% 的份額：雖然地位尊貴，但與 Smucker 品牌 35% 的市場份額相比微不足道，而 Smucker 品牌已成為“果醬”的代名詞。
犧牲和專注可以創造奇蹟並拯救企業。你可能不知道Interstate Department Store這家誕生於20年代末的美國百貨連鎖店在做什麼，在發展壯大併收購競爭對手後，該連鎖店最終於1974年破產。店：玩具。玩具反斗城誕生了。
保持專注於核心業務的需要也適用於定義您的目標。百事可樂的例子在這方面很能說明問題，因為在1950年代，其銷售量與可口可樂 數位數據 的比例是一比五。百事可樂隨後為自己設定了一個優先目標：青少年。
該品牌已盡一切努力將吸引這一目標作為優先事項，特別是在音樂領域進行投資。這項策略創造了奇蹟，因為該品牌在幾年內成功追隨可口可樂，銷售額差異僅為 10%。精確的目標不會降低您的銷售潛力：看看牛仔為菸草業做了什麼！
為了讓犧牲策略發揮作用，必須遵循最後一項建議：知道如何堅持到底。計劃成立一家公司，行銷策略隨著年報的節奏而變化，確實是虛幻的。圍繞關鍵字定義策略並堅持下去至關重要。
積極監控新興方法，例如：新的消費者行為、新科技。例如：服務的發展、使用或租賃概念的發展損害了所有權概念。
米其林運輸的例子證明了這一點：輪胎製造商已經從賣輪胎變成了賣公里數。承運人熱衷於節省輪胎和燃油預算。米其林運輸公司的解決方案透過銷售公里數來實現，該解決方案基於新技術，透過適當的服務可以延長輪胎的使用壽命，所有這些都可以顯著節省燃油。